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原标题：不裁员，不裁员大厂能否降本增效？大厂

图片来源@视觉中国

文 | 极点商业

“后续环境挑战目前看还挺大。你们要收紧队形，降本WhatsApp%E3%80%90+86%2015855158769%E3%80%91astro%20crane%20massachusetts做一些余量考虑，增效应对一些突发的不裁员挑战。不可过于乐观。大厂”

近日，降本腾讯创始人马化腾转发某篇裁员文章的增效微信聊天记录截图，在网络疯狂刷屏。不裁员有网友误读为，大厂这是降本马化腾针对内部“降本增效”的最新言论。

对此，增效腾讯公关总监张军回应，不裁员（马化腾）在外部群聊了个天，大厂本意是降本跟一家投资公司管理层做一些居安思危和降本增效的探讨，不是对腾讯内部的讲话。

从腾讯表态来看，这张截图被外界过度解读了。

毋庸置疑，从国外到国内，降本增效早是各行业共识。包括Meta扎克伯格，腾讯马化腾、阿里张勇、华为任正非、爱奇艺龚宇等都大佬都曾有过表态，降本增效将是未来数年，甚至超过十年的常态化动作。

管理本质是降本增效。从战略层面来看，市场竞争加剧、互联网流量红利到顶，企业营收和利润增长压力，以及企业组织战略机制调整下，降本增效是企业提高精细化运营、寻找生存路径自我变革，也是企业应对经济周期、推动高质量发展的理性选择。

虽然最近两年几乎所有企业都在反复提及“降本增效”——现实矛盾是，诸多企业的所谓降本增效，大多是用大裁员、关闭业务线方式，来达到成本优化、减少亏损。加上进入2023年，国内外巨头裁员风暴越卷越大，WhatsApp%E3%80%90+86%2015855158769%E3%80%91astro%20crane%20massachusetts这无疑给了外界“降本增效”等于大裁员印象，这也是马化腾言论被网友误读、担忧重要原因。

很显然，裁员并不是降本增效唯一途径，而是一种可衡量的，只在短期“降本”上有体现的简单粗暴打法，企业想要获得长期增长，还需在“增项”上下苦功夫。对各大企业来说，这种“误读”是如何产生的？又该如何去思考降本增效合理路径？

降本增效等于大裁员？

关于什么是降本增效、成本优化，阿里CEO张勇曾在2022年Q2财报会上如此定义：“不是一个单独的财务措施，是跟整个战略选择、对环境的判断和对阶段战略取舍的高度有关系”。

“组织变革、人效优先、优化流程、效率提升、预算管控、向内挖潜、数字化转型等等，都是降本增效的手段措施。”有互联网观察人士对此表示，从表面来看，降本增效是一体里面，可以拆解为“降本”和“增效”两个词，降本是过程，增效才是最终目的。

但降本增效究竟应该怎么干，降什么本、增什么效，所有大厂都在苦苦探索——阿里今年3月底的“1+N+6”组织架构变革，各业务线自负盈亏、独立上市，可以视为组织设计上，对降本增效路径的尝试。

但從行業整體來看，迄今為止尚未得出一條可以通行的成功實施路徑，采用最多兩種措施，也就是收縮邊界，放棄重資產、重運營、低價值的業務線。

业务、营销、运营和人力成本的优化，短时间内效果最明显。公开资料显示，将降本增效提上首位后，腾讯去年以来先后关停QQ堂、小鹅拼拼、企鹅电竞、VUE VLOG、快报、看点App、掌上WeGame、搜狗搜索App、花藤等业务，倘若再加上30来款被裁撤的游戏，至少关停45个项目。同样，阿里先后关闭阿里旺旺群聊服务、采源宝、友啥、礼发发、天猫正当红、活力营、精彩盒。

美团方面，去年关停北京、甘肃、青海、宁夏、新疆等多省市社区团购业务美团优选，今年放弃自营打车业务；百度方面，Wonder、看多多、音磁、一局、快照、糯米出局，元宇宙“希壤”边缘化；京东关闭京东金融App青春版、东东有鱼，解散京喜；字节下架可颂、派对岛、识区、飞聊、海豚股票等。

硅谷科技巨头也是如此。今年1月，谷歌关闭云游戏服务Stadia，过去5年关停近90 款技术产品或服务；最近5年，亚马逊关停儿童视频通话设备Glow、远程医疗服务 Care、旗下仓库机器人子公司Canvas 等等。

从无边界扩张到业务线收缩，大厂动作频频代表了同一风向标：大厂先前通过各种手段进行的规模扩张，如今已被外部环境急剧变化、未来不确定性所终结，并被迫转向追求利润与现金流，降本增效不是KPI，而是生存必然之举。

为此，那些商业化落地不够成熟——哪怕是大厂心怀梦想、着眼未来的烧钱业务线，都会该砍则砍。马化腾、任正非就明确直言，很多业务该砍就砍掉，不要留恋。

聚焦核心业务、组织结构瘦身，不可避免带来的是人员大精简。比如，根据最新季度财报测算，腾讯一季度员工减少超2000人，近一年员工减少近1万人。阿里一年裁减1.9万人，一季度减4500多人，最近各业务线裁员消息冲上热搜。美团人员调整则涉及打车、优选、买菜和快驴事业部，各自缩减10%到20%规模。

其实，如果和国外科技公司相比，国内大厂人员调整今年并不算多。

今年1 月，亚马逊宣布裁员1.8万人，谷歌母公司Alphabet裁1.2万人，微软裁约1万人，英特尔也在不到一个月内裁员超过2.5万人。到3月中旬，Meta再裁员1万人；4月，亚马逊再裁9000人，使亚马逊进入了29年历史上的最大规模裁员周期，也超越了Meta位列硅谷大厂裁员之首。

另外，裁员风暴早从科技、互联网领域，扩散至金融、零售、汽车等行业，微软、IBM、迪士尼、派拉蒙、ZOOM、PayPal、云通讯公司Twilio、电子签名解决方案供应商DocuSign、软件服务提供商Salesforce、Spotify、福特、沃尔沃等等，展开了一轮又一轮裁员接力赛。

美国就业信息网站Layoffs.fyi 数据显示，今年前5 月，科技企业全球裁员人数约为19万人，这一数字在2022年全年约为 16万人。

“未來企業裁員不止13%，甚至可能高達40%—50%！”近日，硅谷投資人Elad Gil發推預測未來企業動向時，馬斯克在評論區回了一句：“我希望你是錯的，但是我懷疑你是對的。”相比其他大廠，馬斯克的動作更為夸張——自去年入主推特以來，推特減少了近90%的員工。

“技术性降本”波澜不惊

关闭业务线和大裁员，为何成为大厂寻找“降本增效”的通用途径？

答案很简单，用人成本是企业的核心成本之一，关闭业务线、结构性裁员是最直接、见效最快的“降本”招数。缩减开支、调整薪水、收缩员工福利，比如大厂们取消大小周加班费、取消夜班车食堂下午茶福利，调整考勤制度等等，在“降本”上属于“小打小闹”。

从部分企业财务报表来看，各项成本和开支缩减后，财报数字的确好看了。

比如斗鱼，在降本增效策略下，斗鱼2023年第一季度费用降幅明显，销售和营销费用同比去年下降51.3%，研发支出同比减少37.8%，一般和行政费用同比下降了33.6%。尽管斗鱼本季度营收只有14.83亿元，同比去年跌幅达到17.4%，却扭亏为盈收获净利润2580元。

同样，快手也收获了“技术性”盈利。数据显示，2023年第一季度，快手经调整净利润达4200万元，首次实现了上市后的集团层面整体盈利。其中， “销售及营销开支”缩减了7.65亿元，同比减少8%，占总收入比例从2022年同期的45%降低至34.6%；雇员薪酬福利开支为 7.09 亿元，去年同期为7.82 亿元，同比减少 9.3%。

可见，快手实现盈利关键是降本增效。其中，很大部分是裁员等带来，过去两年，快手进行了多轮大范围裁员潮，多条业务线甚至被曝裁员30%。

但这种技术性“降本”，除了让在职员工人心惶惶，对企业长期发展有多少成效值得怀疑。

一方面，裁员可能并不省钱，对现金流不够稳定的企业而言，很可能直接导致现金流断裂。裁员涉及多种成本，比如今年1月Alphabet裁员成本估介于19亿~23亿美元，每人平均成本高达15.8万美元~19.1万美元。另外，企业短期调节成本，对留任员工心理影响等成本，都会影响企业行为目标和企业效率，导致成本超过收益。

另一方面，生產效率、核心競爭力并不因為裁員就得到提高，同時會給企業聲譽、品牌形象帶來負面影響，降低用戶對企業的信任和忠誠度。

比如，斗魚和B站雖然在“降本”后，一季度財報數字稍微好看，但卻擋不住用戶數下滑頹勢。一季度斗魚平均移動MAU為5020萬，去年同期為5510萬；平均付費用戶為450萬，去年同期為640萬，銳減190萬人。B站雖然大幅減虧，但會員、游戲、電商業務全面疲軟，月活更是減少了1100萬，這意味著去年多次裁員后，B站前路依舊迷茫。

“總體來說，裁員降本這種方式短期或許有一定成效，但對企業長期而言，容易影響企業創新能力和長期定力。”多位業內人士指出，當前大環境下，很多大廠一邊實際上大裁員，一邊宣稱在大招聘，引起的風暴，已引發外界對企業“一刀切人員優化”戰略路徑的思考，成為每個企業家都需要面對的難題。

大厂需对人的价值再认知

当前，国内所有大厂都面临主营业务转型升级问题。抢占下一波科技生产革命制高点的不确定性，才是国内外大厂集体收缩战线、回归主业核心原因。

18世纪以来，人类历史经历过三次工业革命，无论是蒸汽机的发明、电力技术的使用还是信息技术的发展，每一次技术变革都是对生产力的重塑，也诞生了诸多伟大企业。

人工智能、新能源、信息技術、生物技術相交叉和融合的第四次科技和產業革命，雖然被賦予厚望，但還存在諸多疑問和不確定性：未來到底屬于AI、元宇宙、大模型還是碳中和？相比此前互聯網流量紅利，新的科技革命存在進入門檻高、規模化落地難等壁壘，企業能否堅持到哪一天的到來？

这些新技术、新方向最大问题，依然是烧钱不少，商业化落地太难。比如被譽為“AI 芯片第一股”的寒武紀，雖然市值接近千億，但虧損連年擴大，今年4月被曝軟件開發人員裁員40%。背后原因，是寒武紀連年虧損，迄今未能建立自己根據地，難有盈利模式的困境。

這些，都讓巨頭們在外部環境變化下，更加謹慎看待創新、未來的持續燒錢投入。比如，大名鼎鼎的波士頓動力機器人，作為全球移動機器人領導者，在軍用、工程建設、配送、安保、家庭助手等方面都有廣闊的商業應用場景，但谷歌卻將其賣給日本軟銀集團，最終再次被轉賣給了韓國現代汽車。

问题是，为了活在当下，去牺牲企业长期竞争力，对大厂而言风险极高。

毕竟相比“降本”，“增效”才是企业战略初衷——企业经营是一个复杂的系统工程，那些已有成功经验的企业，无一不是在清晰战略规划下，在降低成本的同时，保持整体效率最优化，妥善处理“降本”和效率之间矛盾，用长期主义跨越经济和行业周期。

比如特斯拉，内部有一个“Reasoning with First Principle”第一原理，即“透过现象看本质”。特斯拉认为生产效率直接决定整车制造成本，为此在整个生产和供应链过程中大量采用数字化技术，2022年Model 3每辆车成本相比2018年降低30%，且生产效率提高两倍，相较于传统汽车制造商，管理成本要少60%至70%。

这并非马斯克“降本增效”最终目标。今年3月，马斯克明确提出，通过生产流程和工艺的重新设计，让下一代汽车操作员密度提高44%，组装成本降低50%，时空效率提高30%，生产工厂占地面积降低40%。

丰田、宜家等传统制造企业，同样也是在全球供应链管理体系、自动化技术精益生产、常态化创新与改善方面，把降本增效从措施内化为企业经营发展的一部分。

互联网大厂不是没有看到特斯拉、丰田、宜家们的成功秘诀，围绕数字化、智能化体系的转型，成为近些年的热门话题。

但问题是，特斯拉控制生產成本的“極佳定律”，不是想學就能學得來，一是需要大量創新技術的底蘊沉淀，二是在全球供應鏈管理本土化、銷售渠道自營化，將所有成本都優良控制，三是要以一家學習型組織心態，源源不斷地產生組織動能，成為長期主義下的產物。

相比技术创新，最后一点才是大多数巨头最难做到的——組織變革、組織瘦身都很容易，但往往由于短視或者短期利益驅動，導致組織變革成為一種業務、員工頻繁變動的表面形式，即沒有形成文化土壤，也缺乏對普通員工的尊重。

畢竟，所有措施，最后實施者都只會是人。“只有當員工自身一部分收益與公司業績綁定時，他才會實現‘人力資源的資本化’。”知名管理學者穆勝咨詢創始人穆勝在一篇文章中指出，降本增效最應該重做組織設計，但前提是要把員工真正視為企業核心資產，讓讓員工主動節約成本、降本增效。

在《丰田模式：精益制造的14项管理原则》著名一书中，杰弗瑞·莱克教授对丰田研究超过20载，对于“人”的价值有着深刻认知，他表示，无论是在公司使命中明确“为团队成员拥有稳定生活和福利做出贡献”，还是在标准化流程中充分授权员工，重视企业管理者的培养和员工学习成长，都可以看出“人”在于这家企业的重要定位，以及对于人性的尊重。

對國內互聯網巨頭而言，有關長期主義利好一面是，已將可持續發展、社會價值創新、鄉村振興、碳中和等視為重點發力方向。但是，將員工長期權益視為“降本增效”重要組成部分，仍需等待。返回搜狐，查看更多

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